Führung ist eine Meisterleistung und das gilt insbesondere in unsicheren und komplexen Zeiten. Alte Management-Modelle - die auf klaren Kausalitäten beruhen - haben weitestgehend ihre Gültigkeit verloren. In einer Welt die eine hohe Komplexität aufweist und damit auch zunehmend mehr Unsicherheit birgt, braucht es neue und intelligentere Ansätze der Führung. Die systemische Praxis der Führung bietet hilfreiche Ansätze mit einer erhöhten Komplexität konstruktiv umzugehen.
Transkript des Videos
Herzlich willkommen im Raum jenseits von richtig und falsch!
Gemeinsam werden wir den Sinn und Wert und die Art und Weise der systemischen Führung genauer beleuchten. Zu Beginn ist es denke ich hilfreich, dass wir uns kurz den Unterschied zwischen komplizierten und komplexen System, im systemischen Denken spricht man auch von trivialen und nicht trivialen Maschinen, bewusst machen. Natürlich können komplizierte Maschinen auch schwer untersuch- und durchschaubar sein, sie folgen aber immer klaren Kausalitäten und Regeln. Konkret heißt das: es gibt klare Eingabefaktoren, genaue Regeln und Zustände nach denen diese Eingabe prozessiert wird und eine klare Ausgabe. Soziale Systeme, wie zum Beispiel eine Organisation bzw. ein Unternehmen, bestehen aus Personen, die ständig in Interaktion miteinander stehen, die Grenzen des eigenen Systems bestimmen und mit der Systemumwelt interagieren. Diese Interaktionen sind hochkomplex, im ständigen Wandel und dynamisch. Hierzu gibt es auch eine interessante Parallele in der Spieltheorie, in der man von finiten und infiniten Spielen spricht. Erstere zeichnen sich dadurch aus, dass die Spieler bekannt sind, es klare und definierte Regeln gibt und eine Einigung über das Ziel des Spiels sowie Anfang und Ende. Infinite Spiele - also unendliche Spiele - erlauben bekannte und unbekannte Spieler, die Regeln sind jederzeit anpassbar und Ziel des Spiels ist es möglichst viele Spieler möglichst lange im Spiel zu halten. Schon jetzt ist ihnen wahrscheinlich die gänzlich andersartige Sichtweise und Perspektive aus der eine systemische Führungskraft agiert bewusst geworden. Klassische Managementmodelle die linear, also von einfachen Ursache-Wirkungsmodellen ausgehen, unterscheiden sich ganz signifikant und sind aus meiner Sicht in einer komplexen, vernetzten und dynamischen Welt von heute und morgen nur sehr bedingt wirksam. Und so sehr wir uns wünschen und denken statische Modelle der Organisation und Führung würden Stabilität geben - so sehr ist es der Umgang der Organisation und deren Mitgliedern mit Komplexität und Dynamik, die letztendlich Stabilität geben. Um diese Herausforderungen zu meistern braucht es eine andere Form der Struktur und der Führung. Hierarchie Strukturen mit ihrem Top-down-Ansatz, unterliegen der Illusion komplexe Systeme kontrollieren zu können. In der systemischen Führung wird hingegen das Modell der Heterarchie, in dem Sinne, dass jedes Mitglied des organisationalen Systems einen Beitrag zu dessen Gesundheit, Überleben und Erfolg leistet und jeder immer sowohl Führender als auch Geführter ist, klar präferiert. Es ist Aufgabe der Führungskraft einen Rahmen mitzugestalten und zu kreieren, in dem alle Mitglieder des Systems dynamisch interagieren und sich im Sinne Ihrer Selbstorganisation und Eigenkompetenz ständig entwickeln können. Sozusagen eine Welt zu erschaffen in der andere Menschen ein Teil sein wollen. Somit ist selbstredend die Entwicklung der Organisation gewährleistet, deren Aufgabe es ja ist die Umwelt nach Problemen abzusuchen und geeignete Lösungen anzubieten.
Man kann sagen, Führung ist eine Meisterleistung. Die Vorbedingung für diese Meisterleistung ist Selbstregulation und Selbstreflexion. Erstere befähigt sie auch in herausfordernden, oder sagen wir stressigen Situation, den Überblick zu behalten und ihre körperlichen und kognitiven Funktionen zu regulieren. Selbstreflexion erlaubt Ihnen ihr eigenes Denken, ihre Wahrnehmung und ihr Handeln zu beobachten und zu hinterfragen. Welche Werte bestimmen mein Denken? Welche Annahmen unterliegen meinem Denken und meinen Entscheidungen? Warum reagiere ich in bestimmten Situationen so und nicht anders? Und viele mehr… Neben der Metakognition, dem Denken über das Denken beinhaltet die Selbstreflexion die Beobachtung meiner selbst und wie ich mit der Welt Interagiere. Sie erhöhen damit die Anzahl Ihrer Handlungsmöglichkeiten und können fluide ihr Verhalten dem jeweiligen Kontext anpassen. Denn Verhalten, das in einem Kontext sinnvoll und nützlich ist, kann in einem anderen sehr schnell schädlich sein. Sie ermöglichen sich aus einem digitalen, binären Denken von entweder - oder auf eine höhere Stufe zu wachsen in dem sowohl - als auch zu sehr viel besseren Lösungen führt und Sie die Unterschiede und unterschiedlichen Perspektiven sowie Meinungen konstruktiv nutzen. Wenn Sie tieferes Interesse an Selbstregulation und Selbstreflexion haben, schauen Sie sich gerne das Video zu Mindful Leadership an.
Aus der Beobachtung von lebenden und sozialen System sind die sogenannten systemischen Prinzipien abgeleitet. Diese sind von fundamentaler Bedeutung für den Erhalt und die Gesundheit des Systems-also der Organisation. Die Vorbedingung für die Anwendung der systemischen Prinzipien, sozusagen das Fundament, ist das der Nichtverleugnung. Wenn Herausforderungen, Probleme und Fehler nicht angesprochen werden, ist weder die oder der Einzelne noch die Organisation in der Lage darauf konstruktiv zu reagieren. Das erste systemische Prinzip ist das der Zugehörigkeit. Heißt: es ist sinnvoll genau zu definieren wer zu dem System gehört und wer nicht. Klassischerweise ist dies in Organisationen durch den Arbeitsvertrag geregelt. In Matrixorganisation ist die Frage der Zugehörigkeit aber häufig nicht mehr so klar zu beantworten. Wer gehört zur Abteilung, wer gehört zum Team und wer gehört zum Projektteam, etc. Das zweite systemische Prinzip ist das der zeitlichen Reihenfolge und hier wird auf zwei Arten unterschieden. Die zeitliche Reihenfolge I würdigt die Elemente, also Personen, die am längsten im System sind und somit auch am längsten für dessen Überleben gesorgt haben. Die zeitliche Reihenfolge II beschreibt wie neue Subsysteme innerhalb des Gesamt-Systems gegründet werden. Um ihre eigenen Grenzen und ihre Immunkraft zu stärken, brauchen diese eine Schon- und Reifezeit. Was uns zum nächsten Prinzip führt: die Immunkraft des Systems, sei es nun ein Team, eine Abteilung oder die ganze Organisation, zu stärken. Also einen Rahmen zu kreieren in dem Menschen einen Beitrag leisten wollen - nicht müssen - und bereit sind die Extrameile für die Gemeinschaft zu gehen. Eine Welt zu erschaffen in der Andere ein Teil sein möchten! Diese Immunkraft, man kann auch sagen Stärke, befähigt die Gemeinschaft auch in herausfordernden und stürmischen Zeiten zu überleben. Und last not least das gemeinschaftlich definierte Ziel, der Sinn und der Zweck der Organisation. Dieser gemeinschaftlich vereinbarte Sinn gibt nicht nur Orientierung, sondern ist auch Grundlage für eine intrinsische Motivation diesen Beitrag zu leisten. Wenn die Berücksichtigung dieser systemischen Prinzipien nicht hinreichend wahrgenommen und gelebt wird, sind auch immer Abläufe und Interaktionen gestört. Sie sind die Grundlage für den Aufbau eines konstruktiven Rahmens in dem Menschen sich in Selbstorganisation und Eigenkompetenz entwickeln können und gleichzeitig die Organisation lernen und wachsen kann. Nichts ist schöner als die Freude im Gesicht eines Menschen zu sehen ob seiner Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft oder ob seines Erfolges und eine Welt zu erschaffen in der Andere ein Teil sein wollen - und vielleicht sogar über sich selbst hinaus wachsen.
Systemische Führung beinhaltet natürlich noch zahlreiche andere Aspekte: wie zum Beispiel die Beachtung von Interdependenzen, Kommunikation, Umgang mit Unsicherheiten und Instabilität, Ambivalenzen, Veränderungsprozesse und vieles vieles mehr. Ich hoffe ihr Interesse wecken zu können für eine zeitgemäßes und wirksame Art der Führung und wir uns in einem Workshop zu systemischer Führung persönlich begegnen und die genannten Themen detaillierter gemeinsam beleuchten.
Glauben Sie nichts von dem, was ich sage - sondern probieren Sie es für sich selbst und praktizieren Sie die Kunst der Möglichkeit.
